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耐克物流如何最大效率利用空间

来源:本站 发布时间:2011-3-7

    销售额在增加,电子商务的订单在增加作为世界知名的运动服装企业,耐克的物流系统将面临重大考验。如何提升物流效率?增加订单的准确率?同时最大化地降低成本? 

        对于一家国内年销售额逾百亿元的公司来说,耐克此前的供应链均交由第三方供应商管理。而基于2015财年销售额翻番的目标,耐克集团决定筹建自己的物流中心,降低成本、提高效率,尤其是满足包含多种产品的大订单精准发货需求。

       2月22日,苏州太仓,耐克中国物流中心(下称CLC)揭幕典礼,一段描述CLC外景、内部自动化运营的实景视频正在播放,画面突然蹦出了一个卡通小人敲门的形象,正当大家疑惑间,大幕拉开,飞人刘翔拿着接力棒走上舞台。

      对于110米栏奥运冠军刘翔来说,赛场上当然用不到“接力棒”;但刘翔作为耐克在中国最具影响力的代言人,其拿出的接力棒正隐含了耐克物流的真谛:流转不断、快速递送、不能掉棒、不能误传。

仓储货架


      为了实现以上目标,耐克集团不惜投入巨资,筹建CLC这个耐克集团在亚洲最大物流中心,而CLC的设计原则包括自动化、高科技、环保高效、可扩展。从这个角度上,JUSTDOIT的耐克SLOGAN,除了固有的耐克精神外,IT还可以理解为InformationTechnology(信息科技)的缩写。

     “   有趣的是,4.5万个独立编码的货架区,每个区域的编码并无规律可言。这主要是为了减少出错率,因为CLC的取货操作员采用了机器语音系统。”

      在现场看到,CLC将耐克的物流主要分为四个“接力棒”:收货、仓储、分拣、发货。

      在谈及耐克集团为何将CLC设立于太仓时,耐克大中华区传播总监黄湘燕表示,这是多种因素综合权衡的结果:要接近耐克制造工厂,接近耐克的主要市场和分销商、经销商,还要有合适的空间。

有效利用仓储货架


      众所周知,耐克属于“重品牌轻资产”的运营模式,生产、物流配送等操作环节一概外包。距离耐克CLC数公里,就是耐克服装、运动鞋的外包生产商所在地台湾裕盛体育有限公司(下称“裕盛”)的太仓基地。裕盛犹如运动服饰、鞋类制造领域的“富士康”,耐克CLC与其主要外包制造商的近距离接触,无疑大大降低了运输费用和中转时间。

      同时,耐克中国最主要的分销商锐力体育发家于温州,1990年即开始经销耐克产品;而耐克通过裕盛与江苏、苏州、太仓三级政府结下的友谊。

      在CLC投入运营后,来自裕盛工厂的货品到达CLC后,国内经销商、零售店的订单均由CLC发出,其一期20万平方米的设计空间,日最高发货量可达8万箱。

       考虑到各类服装、运动鞋、高尔夫配件等型号、款式、颜色等的不同,分类管理显得尤其重要。为此耐克将鞋类和服装类分别存储于不同的建筑中,分别称之为“鞋楼”和“服装楼”,两座楼之间通过传送带装置连接,以便根据客户订单的不同,自动配货传送。

       以耐克服装楼为例。该楼仓储区高达10多米,为了尽可能提高空间使用率、多摆几个货柜,仓储区使用了窄巷道系统。考虑到窄巷道系统下,取货小车进出不方便,容易左右碰壁,降低操作效率,耐克仓储区引入了磁力导线系统。在磁力线的引导下,取货小车只能沿着磁导线的分布前后直来直往,而不会左右摇摆;待取货小车装运完毕,关掉磁导线开关,货车又可以左右拐弯。

       有趣的是,4.5万个独立编码的货架区,每个区域的编码并无规律可言。据CLC的工作人员杨鼎介绍,这主要是为了减少出错率,因为CLC的取货操作员采用了机器语音系统:取货前自动控制系统会告知操作员取货区域,操作员达到后,要先向系统报告货架区编码减少出错。

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